Катапульта на стоянке

Полеты начались с опозданием на час. Сорок мощных машин парами стремительно взмыли в небо, разрывая ревом турбин мрак украинской ночи и заложив разворот над спящим городом отправились на полигон, расположенный в 200 километрах от базы. Задание ночных полетов в условиях плохой метеообстановки было предельно простым: выйти на полигон, отбомбиться по целям и вернуться на базу живыми. Один самолет пилотировал сам командующий дивизией.


Лейтенант Янковский был совсем зеленым пацаном, только после училища. Это был его третий вылет в составе боевой части. Он шел "ведомым" в последней паре с комэском, на удалении нескольких километрах от "ведущего". На экране локатора пара выглядела одной точкой. Двадцать таких точек растянувшись длинной цепочкой поплыли на запад.


Через несколько минут полета в самолете Янковского отказало электропитание. Янковский даже не понял сразу что произошло. Двигатели работали ровно, самолет летел над плотным верхним слоем облаков, озаряемый желтой полной луной, приборы не работали, ни один, ни радиостанция, ни локатор, ничего... Продолжать полет при подобных обстоятельствах, возможно, не было безумством, но тянуло на серьезный героический поступок. Юный пилот не был героем, поэтому после секундных размышлений дернул рычаг катапульты...
Техник Седых проснулся от резкого толчка и треска пиропатронов катапульты. Удивленным заспанным взглядом он проследил за удаляющейся в сторону Луны капсулой катапульты. Сел в кресло, протер глаза. Убедившись, что это не сон и не белая горячка, а суровая реальность, похолодел. Самолет продолжал спокойно лететь над бескрайней равниной облаков. Лихорадочно схватился за штурвал, переключил управление на себя - корабль слушался руля. Седых тоже не был героем, однако, в отличии от Янковского, парашюта у него не было... Отряд не заметил потери бойца", наземный штурман, по-прежнему, наблюдал на экране картинку с моей дефективной станции с двадцатью точками, двигавшимися к полигону... Немного успокоившись, Седых, знавший план полетов и соорентировавшись по звездам, направил машину на Запад, к полигону, рассчитывая присоедениться к остальным самолетам и таким образом попытаться вернуться домой живым. Расчеты его оправдались, вскоре он догнал своего ведущего.

Периодическое применение кулака и такой-то матери к различным хитро-, электро-сплетениям самолета (а он знал его слабые места) наконец принесло результаты - появилось электропитание. Седых перевел дух.

Янковский приземлился в глухом лесу живой и невредимый. При посадке, правда, немного подвернул ногу, но идти было можно. Шума от падения самолета или какого-нибудь взрыва слышно не было, что весьма его озадачило. Достав карту местности и прикинув свое местоположение, заковылял к ближайшему населенному пункту.

Седых прекрасно понимал, что инцидент с самолетом (отказ электрооборудования точно запишут на него + спание не совсем трезвых техников в боевых самолетах также не приветствовался командованием) грозит ему как минимум увольнением в запас, как максимум судом. Поэтому он решил ничем себя не выдавать, рассчитывая на знаменитое русское авось. Накаченный по самые помидоры адреналином, Седых выполнил на полигоне все положенные упражнения, прекрасно поразил цели (он действительно был когда-то очень хорошим пилотом) и пошел со всеми на базу. Посадив самолет, загнал его на стоянку, незаметно выскочил в темь ночи и был таков...
На утро измученный, обуреваемый самыми мрачными мыслями лейтенант Янковский добрался в часть как раз к началу разбора полетов. Поскольку он первый раз угробил самолет, то толком не знал как себя вести в подобных ситуациях. Молча, пряча глаза, никому ничего не докладывая, занял свое место в классе предполетной подготовки, где уже почти все собрались и приготовился к самому худшему. Появился командир дивизии. Кратко оценив полеты как успешные, перешел к индивидуальным оценкам. Назвал его фамилию. Янковский, побледнев, встал и втянул голову в плечи.
- Хочется отметить отличную работу лейтенанта Янковского. Хорошая молодежь идет нам на смену. Оценка отлично. Объявляю благодарность. Садитесь.
В голове лейтенанта зашумело, ноги подкосились, он, ничего не понимая, плюхнулся на сиденье. Закончив разбор полетов, командующий встал и уже на выходе обратился к командиру полка:
- А с техниками у тебя, командир, полный бардак, какого-то хрена срабатывают катапульты на стоянках, которые потом куда - то загадочно исчезают. Как разберешся с катапультой, доложишь.

После совещания Янковский побежал на летное поле. Не веря своим глазам долго ходил вокруг самолета, щупал его руками. Самолет молчал, надежно храня свою тайну.

Два дня техники полка прочесывали все прилегающие территории в поисках пропавшей катапульты, которую так и не нашли, списав пропажу на предприимчивых местных жителей, уперевших ценную вещь... Янковский после этого случая из жизнерадостного холерика превратился в задумчивого меланхолика, а вскоре и вовсе перевелся в наземные штурманы.

В тайну этой историю меня посвятил как-то сам Седых за рюмкой чая в офицерском кафе, взяв слово не трепаться.

ПОЛОЖЕНИЕ о подарочном фонде

Преамбула 1:     Поскольку родители совершенно не занимались планированием семьи, то дни рождения коллег по закону подлости скапливаются в одном месяце.

Преамбула 2:     Зарплата не резиновая.

Преамбула 3:     Подарок ко дню рождения – это подарок. Он должен быть почти неожиданным.

Преамбула 4:     К сожалению, день рождения – только раз в году. © Шаинский.

Преамбула 5:     Место для совести есть всегда.

     1.  Понятия

Коллега – ну вы поняли кто.

Виновник – коллега, которому принадлежит его подарок из подарочного фонда.

Казначей – доверенный человек, который изымает деньги на подарок.

Частичная сумма – это еще не подарок.

Подарок – сумма денег, которую закончил изымать казначей.

Козел – коллега, который виноват в том, что частичная сумма – еще не подарок.

Банда – коллеги, объединенные идеей безболезненно решить проблему, обозначенную в преамбулах.

День рождения – значительное торжество виновника (день рождения, появление наследника, новоселье, свадьба, годовщина свадьбы и т.п.).

     2.  Банда и дни рождения

          I.     Иванов А.Г. .......................................... 20 января

        II.     Петрова И.С.......................................... 27 марта

       III.     Сидоров В.Б.......................................... 2 апреля

       IV.     Петров Р.В............................................ 10 июня

         V.     Галинко Н.М. ........................................ 07 июля

       VI.     Владко А.Ю........................................... 06 сентября

      VII.     Петренко Д.А........................................ 10 октября

    VIII.     Федоренко Ю.С. ................................... 15 октября

       IX.     Заборенко А.А....................................... 12 ноября

         X.     Сусанин К.А. ......................................... 30 ноября

       XI.     Архипенко С.М....................................... 30 ноября

     3.  Принципы формирования

3.1.   Казначеем может быть и не коллега.

3.2.   Каждый сдает столько денег, сколько считает нужным.

3.3.   Минимальная сумма – согласно преамбуле 5.

3.4.   Сданная сумма на виновника – тайна между казначеем и коллегой.

3.5.   Количество денег в частичной сумме не раскрывается.

3.6.   Казначей избирается, если нет ни одного голоса против.

3.7.   Если казначею не верит любой коллега – казначей переизбирается.

3.8.   Сумма сдается казначею в первый или последний рабочий день месяца.

3.9.   Частичная сумма в любом случае превращается в подарок за 1 неделю до дня рождения.

3.10.Виновник в месяц, когда у него день рождения, не вносит сумму в подарочный фонд.

     4.  Права

4.1.   Любой коллега имеет право узнать сумму подарка.

4.2.   Любой коллега может выразить недоверие казначею.

4.3.   Коллега имеет право до момента превращения частичной суммы в подарок поменять свою сумму у казначея либо вернуть ее.

4.4.   Любой коллега может увеличить сумму подарка.

4.5.   Коллега имеет право сообщить другому коллеге сведения о своей сданной сумме.

4.6.   Коллега имеет право в любой момент у казначея узнать, кто козел.

4.7.   Коллега имеет право выйти из банды добровольно и навсегда.

4.8.   Коллега имеет право попросить казначея не превращать частичную сумму в подарок.

     5.  Обязанности

5.1.   Коллеги и казначей должны безоговорочно следовать пунктам данного положения.

     6.  Ответственность

6.1.   Козел может быть подвергнут общественной обструкции в любой момент.

Йогуртовая культура

Профессор МГУ Александр Аузан описывает покупку йогуртов, дачу взяток сотрудникам ГИБДД и смерть на дуэли в категориях институциональной экономической теории. Нобелевский лауреат Дуглас Норт в двух словах передал смысл новой институциональной экономической теории. Он сказал: «Институты существенны». Институты — это формальные и неформальные правила, по которым живут люди, и механизмы, принуждающие человека жить по этим правилам. С 1982 по 1994 год Всемирный банк проводил исследование в 82 странах. Экономисты изучали, какие факторы влияют на любимый наш показатель — валовый продукт на душу населения. В исследовании были политические критерии: например, какую экономическую политику проводит правительство, как собираются налоги, как удерживается инфляция. Были институциональные критерии: например, соблюдаются ли контракты, есть ли коррупция — вещи, которые прежде экономисты считали несущественными. В результате выяснилось, что институциональные индикаторы в два раза сильнее влияют на валовый внутренний продукт, чем политические индикаторы. То есть, грубо говоря, страна, у которой бездарное правительство, может развиваться вполне прилично, если у людей в этой стране есть устойчивая, понятная система правил.

Получается, что реальные правила, по которым живут люди, гораздо важнее для экономики, чем, например, ресурсы. Мы знаем страны, которые лишены ресурсов, как, например, Швейцария или Япония. А с валовым продуктом на душу населения у них лучше, чем в России. Более того, в последние годы экономисты стали говорить о проклятии ресурсов, потому что если в стране есть ресурсы, то правила жизни очень плохие, потому что можно дыры затыкать деньгами. В таком государстве правилами заниматься никто не будет, следовательно не будет роста.

Раньше экономисты исходили из того, что человек все понимает, что прежде чем действовать он собирает информацию и здраво ее оценивает. Этому учат всех студентов-экономистов во всем мире. Допустим, вы хотите купить йогурт, чтобы позавтракать. Если бы вы действовали по классическим экономическим формулам, вы должны были бы собрать данные о том, какие существуют йогурты, что у них с соотношением цены и качества, где вообще эти йогурты продаются. Человек умрет с голоду, если будет реально собирать всю эту информацию.

Поэтому первая предпосылка институциональной теории заключается в том, что человек ограниченно рационален. Иными словами, люди не боги, они не всеведущи. Значит, им как-то по-другому приходится принимать решения. Иногда человек все-таки собирает информацию и изучает рейтинги. Но есть еще три варианта принятия решений. Есть принцип присоединения к большинству: вы покупаете то, что покупают все. Есть снобизм: вы покупаете то, чего никто не покупает. И есть так называемый эффект демонстративного потребления: вы покупаете самый дорогой товар, предполагая, что он самый лучший. То есть на самом деле люди принимают решения рационально, но не так, как написано в учебнике, а по шаблону.

При этом есть шаблоны, которые вам навязывают. Вы, например, не можете работать в банке во фронт-офисе и ходить в джинсах и ковбойке. Вам навязывают пиджак и галстук, и у вас возникает раздражение от этого. Вы сопротивляетесь. И тут мы вносим вторую поправку к тому, что принято было думать о человеке. Человек ведь, оказывается, не только не бог, он еще и не ангел. Он не стремится соблюдать правила, а, наоборот, стремится обойти их при первой возможности. В институциональной теории это называется оппортунистическое поведение.

Как человека можно заставить соблюдать правила? Есть государство, которое посылает полицейских и судит людей, нарушающих правила. Но есть правила, которые человек охотно соблюдает, даже если они противоречат законам. Был такой замечательный естествоиспытатель Александр Гамильтон, которого вызвали на дуэль. В ночь перед дуэлью он написал эссе о том, почему не надо ходить на дуэль. Там были изложены все возможные соображения против дуэлей: юридические, нравственные, религиозные — все свидетельствовало, что на дуэль ходить не надо. Он закончил эссе, пошел на дуэль и был убит. Он подчинился неформальному правилу. Если формальное правило поддерживают специальные люди с автоматами, то неформальные правила поддерживают все остальные люди. Человек боится, что его отвергнет сообщество. Всегда даже более страшным наказанием, чем смертная казнь, было изгнание, остракизм и так далее. Поэтому институты живут как в виде формальных правил, так и в виде правил неформальных. Формальное правило может замещаться неформальным. Например, когда инспектор ГИБДД берет взятку. Санкция работает. Нарушитель наказан. Но по неформальному правилу. За каждым правилом всегда стоят влиятельные группы людей, которые заинтересованы в том, чтобы правило работало.

Правила удерживаются не только интересом влиятельных групп, но и инерцией общественного сознания. В институциональной экономике есть теория коллективного действия. Социологи считают так: 84% у нас за то, 56% у нас за это. Но дальше, чтобы понять, чего стоят эти 84% надо вводить понятие «переговорная сила». Оказывается, что количество людей ничего не значит. Миллион человек могут хотеть чего-нибудь, но если между этими людьми нет связей, они бессильны воплотить свое желание. А двадцать человек, если связаны друг с другом, способны действовать скоординированно и могут повлиять на ситуацию значительно больше, чем миллион разобщенных.

Превратиться из группы людей в переговорную силу непросто. Например, в доме произошел скачок напряжения и погорели все электроприборы. Несколько людей из этого дома ищут адвокатов, ходят в суд и добиваются компенсации. Для кого? Для всех. Благо достается всем, а издержки достаются только некоторым людям. Возникает великая проблема: как покрывать издержки активистов коллективных действий. Если найти решение, то группа людей превращается в переговорную силу.

Чтобы большие массы людей могли действовать и влиять на формирование правил, должен существовать селективный стимул — нечто, что заставляет людей действовать совместно. Например, когда в США стали создавать ассоциации фермеров, выяснилось, что фермерам некогда заседать в ассоциациях. И фермеры в ассоциацию не вступали, пока не был придуман селективный стимул. У фермера есть одна проблема. Он не может поехать в отпуск, потому что у коровы отпусков не бывает. И вот фермеры придумали оказывать друг другу помощь на время отпусков, но помощь такая оказывалась только членам ассоциации. С этих пор ассоциации фермеров стали расти и оказывать такое мощное влияние на государство, какое в России мало какая социальная группа может оказывать.

У нас в России машинка, которая создает формальные правила, то есть государство, работает плохо. Власть неустойчива, потому что не поделена между влиятельными группами, и вообще неделима. Достаточно прорваться к исполнительной власти, чтобы ни парламент, ни суд не могли помешать тебе устанавливать какие хочешь правила. Поэтому мы ничего не можем предсказать, в стране может быть все что угодно. Единственное, что можно сказать определенно — все будет не так гладко, как кажется. Мы вошли в период, который экономисты называют структурной неопределенностью. Я всегда цитирую Салтыкова-Щедрина, чтобы объяснить, чем отличается структурная неопределенность от параметрической. Щедрин писал: «Вот многие жалуются, что в Париже раньше давали восемь франков за рубль, а теперь дают только четыре. Это что! Вот когда за рубль в Париже будут давать по физиономии…» Это и есть структурная неопределенность. Когда мы рассуждаем, сколько будет стоить нефть, мы находимся в рамках параметрической неопределенности. Когда мы не знаем, будет ли вообще нефть продаваться, мы переходим в область структурной неопределенности, в область отсутствия правил.

Надо осознавать, что систему правил в стране мы выбираем не тогда, когда ходим к избирательным урнам, а каждый день. Что и у кого мы покупаем. С кем мы дружим. С кем и как нарушаем формальные правила. У нас очень низкий социальный капитал. По опросам социологов 70% людей в стране не доверяют другим людям. Это очень высокая цифра. Возможности коллективного действия крайне малы. Но социальный капитал обладает таким удивительным свойством, что нарастает сам. Способность людей влиять на власть растет, следовательно, сама собой. Надо только учиться разговаривать с другими людьми. Мы не желаем общаться с другими социальными группами и таким образом отдаем власти право диктовать нам правила. А власть состоит из тех самых групп, которые используют установленные ими правила с целью обогащения.

Совещание

Петров пришел во вторник на совещание. Ему там вынули мозг, разложили по блюдечкам и стали есть, причмокивая и вообще выражая всяческое одобрение. Начальник Петрова, Недозайцев, предусмотрительно раздал присутствующим десертные ложечки. И началось.

— Коллеги, — говорит Морковьева, — перед нашей организацией встала масштабная задача. Нам поступил на реализацию проект, в рамках которого нам требуется изобразить несколько красных линий. Вы готовы взвалить на себя эту задачу?

— Конечно, — говорит Недозайцев. Он директор, и всегда готов взвалить на себя проблему, которую придется нести кому-то из коллектива. Впрочем, он тут же уточняет: — Мы же это можем?

Начальник отдела рисования Сидоряхин торопливо кивает:

— Да, разумеется. Вот у нас как раз сидит Петров, он наш лучший специалист в области рисования красных линий. Мы его специально пригласили на совещание, чтобы он высказал свое компетентное мнение.

— Очень приятно, — говорит Морковьева. — Ну, меня вы все знаете. А это — Леночка, она специалист по дизайну в нашей организации.

Леночка покрывается краской и смущенно улыбается. Она недавно закончила экономический, и к дизайну имеет такое же отношение, как утконос к проектированию дирижаблей.

— Так вот, — говорит Морковьева. — Нам нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. Как вы считаете, это реально?

— Нет, — говорит Петров.

— Давайте не будем торопиться с ответом, Петров, — говорит Сидоряхин. — Задача поставлена, и ее нужно решить. Вы же профессионал, Петров. Не давайте нам повода считать, что вы не профессионал.

— Видите ли, — объясняет Петров, — термин «красная линия» подразумевает, что цвет линии — красный. Нарисовать красную линию зеленым цветом не то, чтобы невозможно, но очень близко к невозможному…

— Петров, ну что значит «невозможно»? — спрашивает Сидоряхин.

— Я просто обрисовываю ситуацию. Возможно, есть люди, страдающие дальтонизмом, для которых действительно не будет иметь значения цвет линии, но я не уверен, что целевая аудитория вашего проекта состоит исключительно из таких людей.

— То есть, в принципе, это возможно, мы правильно вас понимаем, Петров? — спрашивает Морковьева.

Петров осознает, что переборщил с образностью.

— Скажем проще, — говорит он. — Линию, как таковую, можно нарисовать совершенно любым цветом. Но чтобы получилась красная линия, следует использовать только красный цвет.

— Петров, вы нас не путайте, пожалуйста. Только что вы говорили, что это возможно.

Петров молча проклинает свою болтливость.

— Нет, вы неправильно меня поняли. Я хотел лишь сказать, что в некоторых, крайне редких ситуациях, цвет линии не будет иметь значения, но даже и тогда — линия все равно не будет красной. Понимаете, она красной не будет! Она будет зеленой. А вам нужна красная.

Наступает непродолжительное молчание, в котором отчетливо слышится тихое напряженное гудение синапсов.

— А что если, — осененный идеей, произносит Недозайцев, — нарисовать их синим цветом?

— Все равно не получится, — качает головой Петров. — Если нарисовать синим — получатся синие линии.

Опять молчание. На этот раз его прерывает сам Петров.

— И я еще не понял… Что вы имели в виду, когда говорили о линиях прозрачного цвета?

Морковьева смотрит на него снисходительно, как добрая учительница на отстающего ученика.

— Ну, как вам объяснить?.. Петров, вы разве не знаете, что такое «прозрачный»?

— Знаю.

— И что такое «красная линия», надеюсь, вам тоже не надо объяснять?

— Нет, не надо.

— Ну вот. Вы нарисуйте нам красные линии прозрачным цветом.

Петров на секунду замирает, обдумывая ситуацию.

— И как должен выглядеть результат, будьте добры, опишите пожалуйста? Как вы себе это представляете?

— Ну-у-у, Петро-о-ов! — говорит Сидоряхин. — Ну давайте не будем… У нас что, детский сад? Кто здесь специалист по красным линиям, Морковьева или вы?

— Я просто пытаюсь прояснить для себя детали задания…

— Ну, а что тут непонятного-то?.. — встревает в разговор Недозайцев. — Вы же знаете, что такое красная линия?

— Да, но…

— И что такое «прозрачный», вам тоже ясно?

— Разумеется, но…

— Так что вам объяснять-то? Петров, ну давайте не будем опускаться до непродуктивных споров. Задача поставлена, задача ясная и четкая. Если у вас есть конкретные вопросы, так задавайте.

— Вы же профессионал, — добавляет Сидоряхин.

— Ладно, — сдается Петров. — Бог с ним, с цветом. Но у вас там еще что-то с перпендикулярностью?..

— Да, — с готовностью подтверждает Морковьева. — Семь линий, все строго перпендикулярны.

— Перпендикулярны чему? — уточняет Петров.

Морковьева начинает просматривать свои бумаги.

— Э-э-э, — говорит она наконец. — Ну, как бы… Всему. Между собой. Ну, или как там… Я не знаю. Я думала, это вы знаете, какие бывают перпендикулярные линии, — наконец находится она.

— Да конечно знает, — взмахивает руками Сидоряхин. — Профессионалы мы тут, или не профессионалы?..

— Перпендикулярны могут быть две линии, — терпеливо объясняет Петров. — Все семь одновременно не могут быть перпендикулярными по отношению друг к другу. Это геометрия, 6 класс.

Морковьева встряхивает головой, отгоняя замаячивший призрак давно забытого школьного образования. Недозайцев хлопает ладонью по столу:

— Петров, давайте без вот этого: «6 класс, 6 класс». Давайте будем взаимно вежливы. Не будем делать намеков и скатываться до оскорблений. Давайте поддерживать конструктивный диалог. Здесь же не идиоты собрались.

— Я тоже так считаю, — говорит Сидоряхин.

Петров придвигает к себе листок бумаги.

— Хорошо, — говорит он. — Давайте, я вам нарисую. Вот линия. Так?

Морковьева утвердительно кивает головой.

— Рисуем другую… — говорит Петров. — Она перпендикулярна первой?

— Ну-у…

— Да, она перпендикулярна.

— Ну вот видите! — радостно восклицает Морковьева.

— Подождите, это еще не все. Теперь рисуем третью… Она перпендикулярна первой линии?..

Вдумчивое молчание. Не дождавшись ответа, Петров отвечает сам:

— Да, первой линии она перпендикулярна. Но со второй линией она не пересекается. Со второй линией они параллельны.

Наступает тишина. Потом Морковьева встает со своего места и, обогнув стол, заходит Петрову с тыла, заглядывая ему через плечо.

— Ну… — неуверенно произносит она. — Наверное, да.

— Вот в этом и дело, — говорит Петров, стремясь закрепить достигнутый успех. — Пока линий две, они могут быть перпендикулярны. Как только их становится больше…

— А можно мне ручку? — просит Морковьева.

Петров отдает ручку. Морковьева осторожно проводит несколько неуверенных линий.

— А если так?..

Петров вздыхает.

— Это называется треугольник. Нет, это не перпендикулярные линии. К тому же их три, а не семь.

Морковьева поджимает губы.

— А почему они синие? — вдруг спрашивает Недозайцев.

— Да, кстати, — поддерживает Сидоряхин. — Сам хотел спросить.

Петров несколько раз моргает, разглядывая рисунок.

— У меня ручка синяя, — наконец говорит он. — Я же просто чтобы продемонстрировать…

— Ну, так может, в этом и дело? — нетерпеливо перебивает его Недозайцев тоном человека, который только что разобрался в сложной концепции и спешит поделиться ею с окружающими, пока мысль не потеряна. — У вас линии синие. Вы нарисуйте красные, и давайте посмотрим, что получится.

— Получится то же самое, — уверенно говорит Петров.

— Ну, как то же самое? — говорит Недозайцев. — Как вы можете быть уверены, если вы даже не попробовали? Вы нарисуйте красные, и посмотрим.

— У меня нет красной ручки с собой, — признается Петров. — Но я могу совершенно…

— А что же вы не подготовились, — укоризненно говорит Сидоряхин. — Знали же, что будет собрание…

— Я абсолютно точно могу вам сказать, — в отчаянии говорит Петров, — что красным цветом получится точно то же самое.

— Вы же сами нам в прошлый раз говорили, — парирует Сидоряхин, — что рисовать красные линии нужно красным цветом. Вот, я записал себе даже. А сами рисуете их синей ручкой. Это что, красные линии по-вашему?

— Кстати, да, — замечает Недозайцев. — Я же еще спрашивал вас про синий цвет. Что вы мне ответили?

Петрова внезапно спасает Леночка, с интересом изучающая его рисунок со своего места.

— Мне кажется, я понимаю, — говорит она. — Вы же сейчас не о цвете говорите, да? Это у вас про вот эту, как вы ее называете? Перпер-чего-то-там?

— Перпендикулярность линий, да, — благодарно отзывается Петров. — Она с цветом линий никак не связана.

— Все, вы меня запутали окончательно, — говорит Недозайцев, переводя взгляд с одного участника собрания на другого. — Так у нас с чем проблемы? С цветом или с перпендикулярностью?

Морковьева издает растерянные звуки и качает головой. Она тоже запуталась.

— И с тем, и с другим, — тихо говорит Петров.

— Я ничего не могу понять, — говорит Недозайцев, разглядывая свои сцепленные в замок пальцы. — Вот есть задача. Нужно всего-то семь красных линий. Я понимаю, их было бы двадцать!.. Но тут-то всего семь. Задача простая. Наши заказчики хотят семь перпендикулярных линий. Верно?

Морковьева кивает.

— И Сидоряхин вот тоже не видит проблемы, — говорит Недозайцев. — Я прав, Сидоряхин?.. Ну вот. Так что нам мешает выполнить задачу?

— Геометрия, — со вздохом говорит Петров.

— Ну, вы просто не обращайте на нее внимания, вот и все! — произносит Морковьева.

Петров молчит, собираясь с мыслями. В его мозгу рождаются одна за другой красочные метафоры, которые позволили бы донести до окружающих сюрреализм происходящего, но как назло, все они, облекаясь в слова, начинаются неизменно словом «Блять!», совершенно неуместным в рамках деловой беседы.

Устав ждать ответа, Недозайцев произносит:

— Петров, вы ответьте просто — вы можете сделать или вы не можете? Я понимаю, что вы узкий специалист и не видите общей картины. Но это же несложно — нарисовать какие-то семь линий? Обсуждаем уже два часа какую-то ерунду, никак не можем прийти к решению.

— Да, — говорит Сидоряхин. — Вы вот только критикуете и говорите: «Невозможно! Невозможно!» Вы предложите нам свое решение проблемы! А то критиковать и дурак может, простите за выражение. Вы же профессионал!

Петров устало изрекает:

— Хорошо. Давайте я нарисую вам две гарантированно перпендикулярные красные линии, а остальные — прозрачным цветом. Они будут прозрачны, и их не будет видно, но я их нарисую. Вас это устроит?

— Нас это устроит? — оборачивается Морковьева к Леночке. — Да, нас устроит.

— Только еще хотя бы пару — зеленым цветом, — добавляет Леночка. — И еще у меня такой вопрос, можно?

— Да, — мертвым голосом разрешает Петров.

— Можно одну линию изобразить в виде котенка?

Петров молчит несколько секунд, а потом переспрашивает:

— Что?

— Ну, в виде котенка. Котеночка. Нашим пользователям нравятся зверюшки. Было бы очень здорово…

— Нет, — говорит Петров.

— А почему?

— Нет, я конечно могу нарисовать вам кота. Я не художник, но могу попытаться. Только это будет уже не линия. Это будет кот. Линия и кот — разные вещи.

— Котенок, — уточняет Морковьева. — Не кот, а котенок, такой маленький, симпатичный. Коты, они…

— Да все равно, — качает головой Петров.

— Совсем никак, да?.. — разочарованно спрашивает Леночка.

— Петров, вы хоть дослушали бы до конца, — раздраженно говорит Недозайцев. — Не дослушали, а уже говорите «Нет».

— Я понял мысль, — не поднимая взгляда от стола, говорит Петров. — Нарисовать линию в виде котенка невозможно.

— Ну и не надо тогда, — разрешает Леночка. — А птичку тоже не получится?

Петров молча поднимает на нее взгляд и Леночка все понимает.

— Ну и не надо тогда, — снова повторяет она.

Недозайцев хлопает ладонью по столу.

— Так на чем мы остановились? Что мы делаем?

— Семь красных линий, — говорит Морковьева. — Две красным цветом, и две зеленым, и остальные прозрачным. Да? Я же правильно поняла?

— Да, — подтверждает Сидоряхин прежде, чем Петров успевает открыть рот.

Недозайцев удовлетворенно кивает.

— Вот и отлично… Ну, тогда все, коллеги?.. Расходимся?.. Еще вопросы есть?..

— Ой, — вспоминает Леночка. — У нас еще есть красный воздушный шарик! Скажите, вы можете его надуть?

— Да, кстати, — говорит Морковьева. — Давайте это тоже сразу обсудим, чтобы два раза не собираться.

— Петров, — поворачивается Недозайцев к Петрову. — Мы это можем?

— А какое отношение ко мне имеет шарик? — удивленно спрашивает Петров.

— Он красный, — поясняет Леночка.

Петров тупо молчит, подрагивая кончиками пальцев.

— Петров, — нервно переспрашивает Недозайцев. — Так вы это можете или не можете? Простой же вопрос.

— Ну, — осторожно говорит Петров, — в принципе, я конечно могу, но…

— Хорошо, — кивает Недозайцев. — Съездите к ним, надуйте. Командировочные, если потребуется, выпишем.

— Завтра можно? — спрашивает Морковьева.

— Конечно, — отвечает Недозайцев. — Я думаю, проблем не будет… Ну, теперь у нас все?.. Отлично. Продуктивно поработали… Всем спасибо и до свидания!

Петров несколько раз моргает, чтобы вернуться в объективную реальность, потом встает и медленно бредет к выходу. У самого выхода Леночка догоняет его.

— А можно еще вас попросить? — краснея, говорит Леночка. — Вы когда шарик будете надувать… Вы можете надуть его в форме котенка?..

Петров вздыхает.

— Я все могу, — говорит он. — Я могу абсолютно все. Я профессионал.

Как написать AJAX-приложение

Компьютерра-Онлайн
Это два года назад AJAX был в диковинку (да и самого слова AJAX тогда ещё не выдумали). Теперь веб-приложения, страницы которых обновлялись на лету, в порядке вещей.

Автор: Виталий Акулов | Раздел: Гид | Дата: 18 апреля 2006 года

Это два года назад AJAX был в диковинку (да и самого слова AJAX тогда ещё не выдумали). Теперь веб-приложения, страницы которых обновляются "на лету", в порядке вещей. Даже наоборот, без AJAX трудно и представить себе некоторые сервисы.

Как работали обычные веб-приложения? Как правило, на событие (клик по ссылке или нажатие на кнопку) браузер реагировал отправкой запроса серверу. Когда с сервера приходил ответ, всё содержимое страницы полностью обновлялось.

Одна из проблем состояла в том, что при обновлении содержимого страницы веб-приложение переходит в новое состояние. Из информации о предыдущем состоянии сохраняются только данные, переданные в запросе. Чем более точная информация о прежнем состоянии системы требуется, тем больше данных необходимо пересылать в запросе.

Другим недостатком является необходимость пересылать повторяющиеся массивы данных клиенту после каждого события. Например, если пользователь ошибся при заполнении формы, то вместо короткого сообщения об ошибке приходится снова загружать и форму, и всю введённую ранее информации.

Современные браузеры, поддерживающие стандарты W3C DOM, позволяют вывести веб-приложение на новый уровень.

Схема взаимодействия остается почти такой же. Вот только отправляет запрос и получает ответ с сервера теперь скрипт на стороне клиента, а вместо обновления всей страницы - обновляется только ее часть (вместо обновления могут предприниматься иные действия, например, отправляться следующий запрос).

Веб-приложение получается распределенным, и часть логики находится на стороне клиента, а часть - на стороне сервера. Такие приложения и называют термином "AJAX Applications" (аббревиатура расшифровывается как Asynchronous Javascript And Xml Applications).

Подробнее про AJAX можно прочитать здесь

• AJAX programming (Wikipedia)
• Технология, которая перевернёт веб

Объект XMLHTTPRequest

Для асинхронных запросов от клиента к серверу на стороне браузера служит специальный объект под названием XMLHTTPRequest.

Перечислим методы и свойства объекта, которые будут использованы далее:

• XMLHTTPRequest.open("method", "URL", async, "uname", "pswd") – создает запрос к серверу.
• method – тип запроса, например, GET
• URL – URL запроса, например http://localhost/file.xml
• async – если True, то будет использоваться асинхронный запрос, то есть выполнение скрипта продолжится после отправки запроса. В противном случае скрипт будет ожидать ответа от сервера, заморозив UI.
• uname, pswd – логин и пароль для простой веб-авторизации.
• XMLHTTPRequest.send("content") – отправляет запрос на сервер. Значением content могут быть данные для POST-запроса или пустая строка.
• XMLHTTPRequest.onreadystatechange – обработчик событий срабатывающий на каждое изменение состояния объекта. Состояния объекта могут быть следующими:
• 0 - до того как запрос отправлен (uninitialized)
• 1 - объект инициализирован (loading)
• 2 - получен ответ от сервера (loaded)
• 3 - соединение с сервером активно (interactive)
• 4 - объект завершил работу (complete)
• XMLHTTPRequest.responseText – возвращает полученные от сервера данные в виде строки.
• XMLHTTPRequest.responseXML – если ответ сервера пришел в виде правильного XML, возвращает XML DOM объект.
• XMLHTTPRequest.status – возвращает статус HTTP-ответа в виде числа. Например, 404 если запрашиваемая страница не была найдена на сервере.

Рассмотрим применение объекта на примере простого AJAX-приложения.

Поле SELECT с поиском

Предположим у нас есть таблица, в которой порядка миллиона записей. Пользователю необходимо выбрать всего одну запись из таблицы (реализация отношения "один ко многим"). Выбор пользователя является всего лишь одним из этапов заполнения большой веб-формы.

Естественно, для того, чтобы пользователь мог выбрать нужную запись из миллиона, нужны какие-то средства поиска этой самой записи. Например, простой текстовый поиск по наименованию.

В традиционном веб-приложении для этой цели пришлось бы использовать отдельную страницу и сохранять остальные данные формы в сессии пользователя, либо разбивать процесс заполнения формы на несколько этапов. В AJAX-приложении дополнительная страница не нужна.

Выбор записи будет реализован с помощью двух элементов веб-формы. Первый элемент - это текстовое поле, где пользователь вводит ключевое слово. Оно отсылается на сервер, а тот возвращает только те строки из таблицы, которые удовлетворяют условию поиска. Ответ сервера (в виде списка) помещается в поле SELECT, в котором пользователь и сделает окончательный выбор. Таким образом, при отправке всей формы на сервер попадет выбранное в поле SELECT значение в виде ID записи из большой таблицы.

В HTML выглядеть это может так:

<input type="text"

   onkeyup="lookup(this.value, 'id_select', 

   'http://localhost/cgi-bin/xmlhttp.cgi')" />

<select id="id_select" name="id_select">

<option selected="selected" value=""></option>

</select>

На любое событие KeyUp (отжатие кнопки) в текстовом поле вызывается функция lookup ('текст', 'id-selecta', 'url')

function lookup(text, select_id, url) {
        // Получаем объект XMLHTTPRequest
        if(!this.http){
            this.http = get_http();
            this.working = false;
        }
        // Запрос
        if (!this.working && this.http) {
            var http = this.http;
            // Если в текстовом поле менее трёх
            // символов – не делаем ничего
            if (text.length <3 ) return;
  //добавляем закодированный текст
                //в URL запроса
            url = url + "?text="+encodeURIComponent(text);
      //создаём запрос
            this.http.open("GET", url, true);
            //прикрепляем к запросу функцию-обработчик
            //событий
            this.http.onreadystatechange = function() {
 // 4 – данные готовы для обработки
                if (http.readyState == 4) {
                    fill(select_id, http.responseText);
                    this.working = false;
                  }else{
                     // данные в процессе получения, 
                     // можно повеселить пользователя
                     //сообщениями 
                     // ЖДИТЕ ОТВЕТА
                  }
            }
            this.working = true;
            this.http.send(null);
        }
        if(!this.http){
              alert('Ошибка при создании XMLHTTP объекта!')
        }
    }

Как видно, в начале мы получаем XMLHTTP-объект с помощью функции get_http(). Затем поисковый текст кодируется в стиле URL и формируется GET-запрос к серверу. URL запроса в данном случае будет выглядеть приблизительно так: http://localhost/cgi-bin/xmlhttp.cgi?text=...

Скрипт на сервере, получив значение text, делает поиск в таблице и отсылает результат клиенту. В обработчике событий объекта XMLHTTP, когда данные от сервера получены и готовы к использованию, вызывается функция fill('select_id', 'data'), которая заполнит список SELECT полученными данными.

Функция get_http() – это кросс-браузерная реализация получения объекта XMLHTTP (в каждом браузере он получается по-своему). Её реализацию с комментариями вы можете легко найти в интернете, это, так сказать, пример из учебника.

function get_http(){

    var xmlhttp;

    /*@cc_on

    @if (@_jscript_version >= 5)

        try {

            xmlhttp = new ActiveXObject("Msxml2.XMLHTTP");

        } catch (e) {

            try {

                xmlhttp = new 

                ActiveXObject("Microsoft.XMLHTTP");

            } catch (E) {

                xmlhttp = false;

            }

        }

    @else

        xmlhttp = false;

    @end @*/

    if (!xmlhttp && typeof XMLHttpRequest != 'undefined') {

        try {

            xmlhttp = new XMLHttpRequest();

        } catch (e) {

            xmlhttp = false;

        }

    }

    return xmlhttp;

}

Функция fill() получает на вход значение параметра ID списка SELECT, который необходимо заполнить, и сами данные, полученные с сервера.

Для простоты предположим, что данные с сервера мы получаем в виде таблицы, поля которой разделены символом табуляции '\t', а строки - символом переноса строки '\n':

id1 \t name1 \n

id2 \t name2 \n

...

На основании содержимого этой таблицы мы будем заполнять поле SELECT элементами OPTION.

function fill (select_id, data){

    // поле SELECT в переменную в виде объекта

    var select = document.getElementById(select_id);

    // очищаем SELECT

    select.options.length = 0;

    // если данных нет – не делаем больше ничего

    if(data.length == 0) return;

    // в массиве arr – строки полученной таблицы

    var arr = data.split('\n');

    // для каждой строки

    for(var i in arr){

        // в массиве val – поля полученной таблицы

        val = arr[i].split('\t');

        // добавляем новый объект OPTION к нашему SELECT

        select.options[select.options.length]=

        new Option(val[1], val[0], false, false);

    }

}

Готово. Теперь для любой веб-формы приложения мы можем реализовать подобный выбор значения из многомиллионного списка, который для пользователя будет выглядеть как считанные нажатия клавиш. В локальной сети выбор происходит практически мгновенно. В случае нестабильного или низкоскоростного соединения с сервером, необходимо также оповещать пользователя о том, что загрузка данных с сервера еще не завершена. Полезно предусмотреть и средства для реакции на обрыв соединения.

Садизм рекрутеров

Я обратил внимание, что HR-ы - садисты какие-то... Они, наверное отыгрываются на тех бедных соискателях, с которыми они решили провести собеседование, за те тонны разных и идиотских резюме, которые им приходится изучать, чтобы найти что-то подходящее. 

Заметили? В начале собеседования они начинают красиво рассказывать, какая у них хорошая компания, как она заботиться о сотрудниках, как компания начисляет разные там бонусы. Заботливо спрашивают, нет ли у соискателя вопросов... А потом, через время, назначают повторное собеседование (по сути, проверка профессиональных качеств и соответствие заявленному в резюме). Хорошо, если кто-то сразу уточнить, какое количество собеседований вообще предполагается. 

Между первым и вторым собеседованием соискатель уже полон счастливых планов на будущее. Уже грезит наяву, мечтая, как он уже через полгода съездит в Прагу... Проходит второе собеседование, в котором ему ничего не говорят об отношении к его профессиональному уровню. И... хорошо, если соискатель получит письмо приблизительно такого содержания:
===
Благодарим Вас за интерес к компании, и предоставленную нам возможность узнать о Ваших интересах, опыте и квалификации.

Собеседование с Вами произвело на нас положительное впечатление. Мы можем с уверенностью утверждать, что вы обладаете высоким потенциалом для достижения успехов в профессиональном и карьерном росте.

К сожалению, на сегодняшний день мы не можем предложить Вам работу в нашей компании, но мы сохраним информацию о Вас в базе данных.
===
Все! Точка! И в большинстве случаев претендент может вообще никакого ответа не получить. Ошеломленный соискатель в лучшем случае все таки попытается узнать, что же конкретно не устроило компанию.
Опять, в лучшем случае, получит опять отписку:
===
Пока нам нечего Вам предложить в рамках нашей компании. Вы можете просмотреть вакансии и увидеть, какая максимально соответствует Вашему опыту и квалификации.
===
Спрашивается, на кой ляд надо было беседовать после получения резюме, если все равно предполагается профессиональное собеседование? Такое чувство, что HR-ы особо не заморачиваются и пробуют проводить прием на работу по стандартной схеме. Может кто знает, почему именно так делается?

Этапы подготовки проекта в теории

(взято отсюда http://habrahabr.ru/blogs/pm/111482/ )

В данной статье рассмотрены теоретические основы важнейшего этапа в управлении проектами – именно его подготовки. Это должно быть интересно как новичкам в таком непростом деле, как менеджмент проектов, так и начинающим стартаперам, и возможно, опытным менеджерам.
Что же такое проект? 
Проект – одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.
В определенном смысле все проекты одинаковы. У всех есть потребитель (и) и \ или покровитель (и), которые ждут от реализации проекта достижения в определенное время результатов. Проекты часто реализуются с целью создания чего-то нового или осуществления больших изменений, которые можно рассматривать как завершенный вид деятельности. Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей услуг, либо из возможности получить выгоды для организации, либо на основании новых потребностей организации.
Проект – это практическая деятельность, которая осуществляется в определенном контексте и подвержена его влиянию. Общие характеристики проектов:

• они являются целевыми, т.е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов или выходов;
• они имеют четкое начало и конец;
• у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс;
• достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей.

У каждого проекта существуют 3 ключевых измерения – бюджет, время и качество, которые должны быть сбалансированы для успешного управления проектом. Поэтому главной задачей при управлении проектами как раз и является соблюдение баланса этих измерений – уложиться в выделенный бюджет, при этом не выйти за рамки временных ограничений и обеспечить приемлемое качество. Отсюда и вытекают 3 основных признака неудачи проектов:

• проект не уложился в рамки бюджета;
• проект занял большее время, чем было запланировано;
• проект завершен в рамках бюджета и намеченного времени, но не удовлетворяет по качеству.

Не существует единственно «правильного» способа управления проектом. Традиционные подходы к управлению проектами сфокусированы на технических аспектах, и влиянию людей на реализацию проекта нередко уделяется меньше внимания. Однако именно люди заказывают и поддерживают проекты, поэтому лидерство, мотивация и управление вовлеченными в проект людьми так же важны, как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга.
Часто встречающиеся недостатки в реализации проектов:

• в команде были сомнения по поводу целей проекта;
• команда не была уверена в том, что должно быть сделано;
• к концу проекта цели были достигнуты только частично;
• работы выполнялись позже намеченных в графике сроков;
• запланированный бюджет был превышен;

На основании своих исследований Элбейк и Томас указали 10 факторов, которые многие определяют как критические для успеха проекта(расположены в соответствии с приоритетами):

1. ясно поставленные цели;
2. четкое планирование и контроль;
3. высокая квалификация менеджера проекта;
4. хорошая административная поддержка;
5. достаточное количество времени и ресурсов;
6. выполнение своих обязательств всеми участниками;
7. широкое привлечение потребителей;
8. хорошие коммуникации;
9. хорошая организация и структура проекта;
10. возможность прекратить реализацию проекта.

Определение границ проекта


Проект начинается с идеи и возникает с целью удовлетворения потребностей человека. Идея состоит в том, чтобы сделать что-то, что кажется необходимым. Преобразование идеи в проект начинается с понимания природы потребности как движущей силы. Поэтому потребности являются основной движущей силой проекта.
3 фазы в определении потребностей:

1. Появление потребностей — все заинтересованные стороны должны предупреждать и предвидеть потребности, реагируя на них проактивно;
2. Признание потребностей — осознание потребностей на основе сбора информации и обсуждения с ЗС. Главная задача на этом этапе – превращение возникающей потребности в цели, которые начнут определять результаты проекта;
3. Формулирование потребностей — прояснение понимания потребности с помощью более точного описания ее характерных особенностей. Формулировка того, что должно быть сделано, т.е. определение границ, формулировка проекта.

Проблемы недостаточно точного определения потребностей:

• нечеткие цели;
• нереалистично широкий масштаб;
• решение неверно поставленных проблем;
• противоречивые цели изменений для людей, систем, организации;
• потеря времени на выполнение задач, которые не входят в круг обязанностей людей, необязательны или невыполнимы.

Для того, чтобы понять масштабы проекта необходимо иметь следующую информацию:

1. Кто является заинтересованными сторонами (ЗС) и каковы их потребности в проекте?
2. Каковы цели и задачи проекта и каким образом их собираются осуществить в рамках соответствующих ресурсных и временных ограничений? (предназначение и цели)
3. Каковы возможности проекта и угрозы для его успешной реализации?

ЗС и их потребности
Наиболее важные ЗС для проекта:

1. Покровитель проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обеспечивают ресурсами и поручают Вам его реализацию;
2. Команда проекта – группа людей, готовых выполнять поставленные задачи и осуществлять необходимые виды деятельности; 3.Функциональные менеджеры и другие люди, которые управляют необходимыми Вам ресурсами и обладают полезными для Вас опытом и знаниями;
3. Влиятельные люди или группы, которые, вероятно, подвергаются воздействию проекта или его результатов

В зависимости от особенностей проекта многие другие группы или отдельные люди могут быть заинтересованы в нем:

• потребители, покупатели, пользователи товаров и услуг;
• другие работники организации (из этого или другого подразделения);
• менеджеры и персонал организаций-партнеров;
• высшее руководство Вашей организации;
• акционеры и их представители;
• СМИ;
• конкуренты;
• общественные и государственные деятели, если проект вызывает широкий общественный интерес.

После того, как установлены основные ЗС, эту информацию необходимо использовать для того, чтобы обеспечить проекту максимально возможную поддержку. Обязательно нужно проверить, как реагируют на проект люди до того, как в процессе планирования будут исключены другие варианты его реализации. Если эту возможность использовать в полной мере, то команда проекта узнает о многих потенциальных препятствиях и будет хорошо информирована о приоритетах каждой группы. Один из способов понять реакции разных ЗС является анализ их точек зрения на каждое из ключевых измерений проекта – бюджет, время и качество.
Определение предназначения и целей проекта
Предназначение проекта является широким понятием и может быть соотнесено с миссией и ценностями организации, тогда как цели проекта определяют более точно, чего стремятся достичь, реализуя проект, и каким образом можно определить его успех.
Цели должны соответствовать критериям SMART:

• конкретными (specific) – т.е. Вы должны ясно представлять себе, чего хотите достичь;
• измеримыми (measurable) – Вы должны разработать критерии для измерения процесса достижения целей;
• достижимыми (achievable) – т.е. Вы должны быть уверены в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;
• реалистичными (realistic) – т.е. Вам не следует пытаться достичь невозможного;
• определенными по времени (timebound) – т.е. сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями

Поставленные цели дают возможность определить шаги, с помощью которых может быть реализовано предназначение проекта и не позволить сбиться с правильного пути; использоваться для того, чтобы убедиться, что проект хорошо вписывается в деятельность организации.
Ясность целей важна для понимания того, что должно быть сделано. Если поставлены четкие цели, то это значит, что имеется определенная система взглядов на конечный результат. На основании поставленных целей происходит структурирование проекта с тем, чтобы его можно было эффективно контролировать и управлять им. Однако иногда возникает необходимость в пересмотре целей, поскольку в процессе осуществления проекта могут возникнуть новые обстоятельства, неизвестные на стадии планирования. Поэтому цели не должны быть «каменными».
Возможности и угрозы
Исследование возможностей и угроз на начальной стадии проекта может быть важным для определения его масштаба. Постоянные обсуждения с ЗС могут выявить многие потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом. Управление рисками (возможными угрозами проекту) будет рассмотрено ниже.
Проверка осуществимости проекта
Целью проверки осуществимости является определение того, будут ли требуемые выходы или результаты достигнуты при использовании имеющихся ресурсов. В процессе проверке рассматриваются следующие аспекты:

• финансовые — проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован;
• технические — определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией и как управлять процессом перехода;
• влияние внешнего окружения и общества — беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия;
• управленческие — исследование ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменения сроков и условий работы, а также принцип равных возможностей;
• ценностные — изучение мотивационных вопросов и вопросов культуры с целью убедиться в том, что проект будет поддержан как в смысле используемых процессов, так и в смысле предполагаемых результатов.

Определить ценность проекта для организации помогут следующие вопросы:

• какова бизнес-причина для выполнения проекта?
• какой вклад внесет проект в достижение общих целей организации?

Затраты и выгоды для оценки проекта
Для составления бюджета проекта финансовые затраты делят на две главные категории:

• стоимость разработки- затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на команду проекта.
• операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.

Выгоды в управлении проектами делятся также, как в финансовом учете на:

• осязаемые выгоды — прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации;
• неосязаемые выгоды — косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).

Ваши оценки должны включать в себя:

• затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;
• альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;
• потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;
• экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.

Оценка проекта дает возможность прояснить, будет ли стоимость результатов проекта превышать стоимость ресурсов, используемых для проекта. Тем не менее, очень важно оценить проект не только с экономической т.з. – проект должен быть рассмотрен в контексте предназначения организации, её политических и социальных обязанностей и забот, её стратегического направления и того, как рынок или общественное мнение отреагируют на решение организации начать проект.
Несмотря на то, что проекты имеют определенные уникальные характеристики, большинство из них имеет сходную финансовую структуру – стоимость разработки должна быть оплачена до получения выручки, т.е. необходим временный источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой т.з. деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков.
Существует несколько методов оценки денежных потоков по проекту (подробно рассматриваться здесь не будут):

• Чистая текущая стоимость (Net Present Value — NPV);
• Внутренняя норма отдачи (internal rate of return — IRR);
• Срок окупаемости;
• Анализ эффективности затрат.

Риски и ситуационное планирование
Риск – возможность неблагоприятного воздействия на проект, ИЛИ событие или ситуация, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т.е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта.
Существуют 4 стадии управления риском:

1. Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.
2. Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.
3. Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.
4. Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.

Основные категории риска:

• материальные риски – возможность утраты или повреждения информации, оборудования или зданий вследствие несчастного случая, пожара или стихийного бедствия;
• технические риски, возникающие когда системы не работают или работают недостаточно хорошо для получения необходимых результатов;
• кадровые риски – вероятность неучастия ключевых работников в реализации проекта или недостаток квалифицированных кадров;
• социально-политические риски, возникающие, когда проект лишается поддержки вследствие смены власти, изменений в политике высшего руководства организации или протестов со стороны общественности, СМИ, пользователей услуги или персонала;
• правовые риски – угроза правовых действий из-за того, что некоторые аспекты проекта могут рассматриваться как незаконные.

Существует несколько способов выявления риска. Это в первую очередь обсуждение проекта с ЗС и рассмотрение различных перспектив, в ходе которых отдельные ЗС могут увидеть угрозы их интересам. Очень важно оценивать риск на каждом этапе реализации проекта и планировать возможные способы уменьшения его влияний. Там, где риск можно предвидеть, необходимо разработать ситуационный план, который можно применить, если ситуация риска реализуется.
Оценка риска и анализ влияния: ключевые вопросы
Оценка риска — измерение вероятности превращения риска в реальность; анализ влияния – измерение чувствительности проекта к каждому определенному риску. Ключевые вопросы состоят в следующем:

• что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет?
• какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая? насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую?
• каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать?

Стратегии обращения с рисками:

1. Избежание риска — например, отказ от контракта;
2. Снижение риска — например, регулярные проверки могут снизить вероятность производства продукта низкого качества;
3. Защита от риска — например, страхование от возможных случайностей;
4. Управление риском — например, использование письменных соглашений в тех сферах деятельности, где возможны разногласия;
5. Перемещение риска — например, передача ответственности за выполнение рискованного задания в рамках проекта другой организации, у которой больше опыта.

На начальной стадии проекта необходимо завести журнал рисков, в котором нужно указать описание риска, степень его влияния (сильное, слабое), вероятность возникновения (высокая, средняя, низкая) и действие, которое необходимо предпринять при наступлении риска.
Ситуационный план как раз и нужен для того, чтобы заранее предусмотреть ответные действия на потенциальные кризисные ситуации. Его цель – обеспечение соблюдения баланса бюджета, своевременности и качества выполнения работ по проекту.
Основание для действий по проекту
После того, как были рассмотрены и обсуждены предназначение и цели проекта, а также после проверки его осуществимости, необходимо разработать документ, являющийся основанием для действий по проекту. В этом документе должна быть указана точка отсчета всей будущей работы по проекту, и он будет основой для выводов о том, оказался ли проект успешным в итоге или нет. Иногда этот документ называют проектным договором, однако часто в нем содержится конкретизирующая информация в виде резюме проекта. Его обычно создает менеджер проекта, но очень важно, чтобы оно обсуждалось с покровителями проекта и всеми основными ЗС. Оно должно фиксировать согласованную точку зрения по ключевым характеристикам проекта:

• ожидаемым результатам;
• ресурсам, которые будут вложены для достижения этих результатов;
• времени, необходимому для достижения этих результатов.

Типичное резюме проекта дает подробное описание как целей проекта, так и практических рекомендаций по достижению его результатов. В нем должны быть кратко записаны соглашения, на которых базируется проект, и таким образом, оно предлагает обоснование для расходования времени и усилий.
Перечень заголовков резюме:

• Название проекта;
• Покровитель проекта;
• Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса;
• Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект;
• Дата согласования резюме с покровителем проекта;
• Дата начала и завершения проекта;
• Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей;
• Основные цели с указанием критериев качества и успеха;
• Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект;
• Масштаб и границы проекта;
• Ограничения;
• Предположения;
• График проекта;
• Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта);
• Оценка затрат;
• Механизмы обеспечения ресурсами;
• Механизмы отчетности и мониторинга;
• Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и проведение повторных переговоров;
• Механизмы и каналы коммуникаций;
• Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности

Заключение
В данной статье, как можно более кратко и конкретно, были рассмотрены теоретические основы этапа подготовки проекта. Для этого использовалась литература Школы бизнеса МИM ЛИНК, выпускником которой и является автор. В учебном курсе данной школы подробно изучается шестиэтапная модель управления проектом, и если появится заинтересованность со стороны хабрасообщества, можно будет продолжить серию статей на эту тему.